Die Maske der Führung: Was passiert, wenn Sie sie ablegen

Person heißt Maske

Fangen wir mit einem Wort an, das wir täglich benutzen, ohne darüber nachzudenken: Person. Es stammt vom lateinischen persona, und das bedeutete ursprünglich die Maske, die Schauspieler im antiken Theater trugen. Eine Person zu sein hieß also zunächst: eine Rolle zu spielen.

Das ist eine bemerkenswerte Pointe der Sprachgeschichte. Wenn wir heute über Persönlichkeitsentwicklung sprechen, geht es deshalb oft darum, neue Masken zu gestalten oder die alten zu polieren. Ein bisschen mehr Souveränität hier, ein bisschen mehr Charisma dort. Die Frage, wer eigentlich hinter der Maske steht, kommt dabei erstaunlich selten vor.

Dabei ist genau das die spannendste Frage der Führung. Denn je bewusster sich ein Mensch über sich selbst, seine Größe und seine Einzigartigkeit ist, desto weniger Masken braucht er. Und umso ruhiger wird seine Hand. Diese ruhige Hand ist es, die Menschen in schwierigen Zeiten suchen. Menschen folgen dabei selten einem Titel oder einem Auftritt. Sie folgen einem Menschen, der bei sich ist.

Warum wir Masken tragen

Bevor wir die Maske verteufeln: Sie hat ihren Sinn. Der Psychiater Carl Gustav Jung nannte den Teil unserer Persönlichkeit, den wir der Welt zeigen, ebenfalls Persona. Für Jung war sie notwendig. Sie hilft uns, in sozialen Rollen zu funktionieren, Erwartungen zu erfüllen und uns zu schützen. Niemand möchte eine Chefin, die in der Budgetrunde ihre Kindheit aufarbeitet. Oder einen Chef, der beim Kundentermin jeden Selbstzweifel laut ausspricht.

Problematisch wird es nach Jung dann, wenn wir uns mit der Maske verwechseln. Wenn die Rolle so gut sitzt, dass wir vergessen, dass wir sie tragen. Dann führt nicht mehr der Mensch. Dann führt das Kostüm.

Das Problem ist nicht die Maske. Das Problem beginnt, wenn die Maske Sie trägt.

Die drei Masken der Führung

In meiner Arbeit mit Führungskräften begegnen mir drei Masken besonders häufig. Vielleicht erkennen Sie die eine oder andere wieder. Und wer ehrlich ist, entdeckt irgendwann alle drei an sich selbst. Manche sogar mit großer Leidenschaft getragen.

Die Maske des Unerschütterlichen. Sie zeigt Souveränität, immer und überall. Zweifel gibt es nicht, Fragen werden zu Antworten umformuliert, und Fehler passieren grundsätzlich anderen. Das wirkt stark. Bis das Team merkt, dass Probleme lieber verschwiegen werden, weil die Führung ohnehin keine kennt.

Die Maske des Netten. Sie will gemocht werden. Konflikte werden weichgezeichnet, Kritik wird so lange in Komplimente verpackt, bis niemand mehr erkennt, dass es Kritik war. Alle fühlen sich wohl. Leistung und Klarheit leiden still mit.

Die Maske des Beschäftigten. Sie ist immer im Einsatz, immer erreichbar und immer im Stress. Der volle Kalender wird zum Beweis der eigenen Wichtigkeit. Und zum perfekten Schutz vor der Frage, ob man an den richtigen Dingen arbeitet. Wer ständig rennt, muss nie stehen bleiben und nachdenken.

Was die Maske kostet

Die Soziologin Arlie Russell Hochschild hat 1983 in ihrem Buch The Managed Heart einen Begriff geprägt, der seitdem Karriere gemacht hat: Emotionsarbeit. Gemeint ist die Anstrengung, Gefühle zu zeigen, die man nicht empfindet, und Gefühle zu verbergen, die man empfindet. Hochschild beschrieb das am Beispiel von Flugbegleiterinnen, die auch beim fünften schwierigen Passagier noch freundlich lächeln sollten.

Führungskräfte leisten diese Arbeit jeden Tag. Sie wirken zuversichtlich, wenn die Zahlen wackeln. Sie wirken ruhig, wenn intern Chaos herrscht. Sie wirken verbindlich, obwohl sie innerlich längst auf Distanz gegangen sind. Das ist manchmal notwendig. Auf Dauer kostet es Kraft. Und zwar genau die Kraft, die Ihnen dann für die wichtigen Entscheidungen fehlt.

Die Maske hat übrigens einen großen Vorteil: Sie hat nie schlechte Laune. Den Nachteil merken Sie meistens abends um elf im Hotelzimmer, wenn Sie den Fernseher anschalten, nur damit es nicht so still ist.

Das Gefühl, aufzufliegen

Es gibt eine besonders hartnäckige Form der Maske, die erfolgreiche Menschen erstaunlich oft tragen. Die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes beschrieben 1978 das sogenannte Hochstaplerphänomen. Betroffene haben objektiv viel erreicht und fürchten trotzdem, eines Tages als Blender entlarvt zu werden. Erfolg erklären sie mit Glück, Timing oder einem gütigen Schicksal. Misserfolg dagegen mit sich selbst.

Ein Satz, den ich in diesem Zusammenhang öfter höre, lautet: Wenn die wüssten, wie wenig ich eigentlich weiß. Mein Lieblingsgedanke dazu: Die wissen es längst. Und sie arbeiten trotzdem gern mit Ihnen. Vielleicht gerade deshalb.

Das Phänomen ist übrigens kein Randthema einiger Unsicherer. Es begegnet mir gerade bei den Menschen, die besonders viel erreicht haben: bei Gründerinnen, bei Geschäftsführern in zweiter Generation, bei Fachleuten, die plötzlich ein ganzes Unternehmen verantworten. Je höher die Bühne, desto lauter die innere Stimme, die fragt: Gehöre ich hier wirklich hin?

Wer ständig fürchtet aufzufliegen, investiert enorme Energie in die Fassade. Er perfektioniert die Präsentation, vermeidet Fragen, auf die er keine Antwort hat, und delegiert ungern, weil Delegation Kontrolle kostet. Die Ironie dabei: Genau dieses Verhalten macht ihn angreifbarer als jede ehrliche Lücke.

Masken sind ansteckend

Es gibt einen Effekt, der in Führungsseminaren selten vorkommt: Masken übertragen sich. Wenn die oberste Führung nie Zweifel zeigt, lernen alle darunter schnell, dass Zweifel hier keinen Platz haben. Wenn der Chef nie einen Fehler zugibt, werden Fehler im ganzen Haus zur Privatsache. Und wenn die Geschäftsführerin jede Kritik weglächelt, lächeln bald alle. Auch die, die eigentlich etwas Wichtiges zu sagen hätten.

So entsteht in vielen Unternehmen eine Kultur der höflichen Unwahrheit. Alle sind freundlich, alle sind beschäftigt, und alle wissen, dass das eigentliche Problem irgendwo im Raum steht. Ausgesprochen wird es selten. Es lebt im Flurfunk, in der Kaffeeküche und in den Kündigungen der Leute, die man eigentlich halten wollte.

Das bedeutet auch: Der stärkste Hebel für eine offenere Kultur sitzt ganz oben. Eine Führungskraft, die einen Teil ihrer Maske bewusst ablegt, gibt allen anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun. Kein Programm, kein Leitbild und kein Werteworkshop wirkt so schnell wie ein Vorgesetzter, der sagt: Da habe ich mich geirrt.

Authentisch heißt nicht ungefiltert

Jetzt wäre es verlockend zu sagen: Weg mit allen Masken, seien Sie einfach Sie selbst! Das klingt nach Befreiung. In der Praxis endet es oft im Missverständnis. Authentizität ist kein Freifahrtschein für schlechte Laune. Wer jeden Gefühlsausbruch mit dem Satz rechtfertigt, er sei halt authentisch, verwechselt Echtheit mit Disziplinlosigkeit.

Authentische Führung bedeutet etwas anderes: Übereinstimmung. Ihre Werte, Ihre Worte und Ihr Handeln zeigen in dieselbe Richtung. Sie müssen nicht alles zeigen, was in Ihnen vorgeht. Aber was Sie zeigen, ist wahr. Der frühere Vorstandschef von Medtronic, Bill George, hat diesen Gedanken mit seinem Buch Authentic Leadership 2003 populär gemacht: Führung gewinnt ihre Kraft aus Werten und Selbstkenntnis, nicht aus Technik und Stil.

Die Samurai hatten dafür ein eigenes Wort. Im Bushido, dem Ehrenkodex, den Inazo Nitobe 1899 für westliche Leser beschrieben hat, steht makoto für Wahrhaftigkeit. Für die Übereinstimmung von Wort und Tat. Ein Samurai brauchte keinen schriftlichen Vertrag. Sein Wort genügte. Diese Haltung hat mich in vielen Jahren der japanischen Kampfkünste tief geprägt. Und sie ist aktueller denn je, in einer Welt, in der Führungskräfte vor allem eines sein sollen: glaubwürdig.

Was passiert, wenn Sie die Maske ablegen

Viele Führungskräfte fürchten, dass sie ohne Maske an Autorität verlieren. Meine Erfahrung ist eine andere. Wenn eine Führungskraft im richtigen Moment sagt: Ich weiß es noch nicht, ich brauche Ihre Einschätzung, dann passiert etwas Erstaunliches. Der Raum wird ruhiger. Menschen richten sich auf. Sie fühlen sich gebraucht statt verwaltet.

Ein abgelegtes Stück Maske schafft Raum für Vertrauen. Mitarbeiter trauen sich, früher über Probleme zu sprechen. Konflikte kommen auf den Tisch, bevor sie eskalieren. Und Sie selbst gewinnen Energie zurück, die bisher in die Fassade geflossen ist. Energie, die Sie für Entscheidungen, für Beziehungen und, ganz ehrlich, auch für sich selbst gut gebrauchen können.

Das heißt nicht, dass Sie ab morgen jede Teamrunde mit einem Seelenstriptease beginnen. Es heißt, dass Sie bewusst wählen. Welche Maske schützt mich und andere sinnvoll? Und welche trage ich nur noch aus Gewohnheit, obwohl sie längst drückt?

Wer diese Wahl bewusst trifft, gewinnt etwas, das man mit keinem Führungstraining kaufen kann: innere Freiheit. Die Freiheit, in einem Termin souverän aufzutreten und im nächsten offen zu sagen, dass man ratlos ist. Die Freiheit, Erwartungen zu erfüllen, ohne sich in ihnen zu verlieren. Und die Freiheit, am Abend nach Hause zu kommen, ohne noch eine Stunde lang aus der Rolle aussteigen zu müssen. Ihre Familie wird es Ihnen danken. Ihr Team auch. Und vermutlich auch Ihr Hausarzt.

Drei kleine Schritte aus der Maske

Masken legt man selten mit einem großen Ruck ab. Meist geht es in kleinen, bewussten Schritten. Drei davon haben sich in meiner Arbeit bewährt.

Erstens: Benennen statt überspielen. Wenn Sie in einem Gespräch unsicher sind, sagen Sie es in einem Satz. Ich bin mir hier noch nicht sicher und möchte das in Ruhe durchdenken. Das kostet weniger Autorität, als Sie glauben, und spart Ihnen den anstrengenden Auftritt des Allwissenden.

Zweitens: Eine Person ins Vertrauen ziehen. Sie müssen nicht vor dem ganzen Unternehmen die Maske ablegen. Ein einziger Mensch genügt, mit dem Sie ehrlich sprechen können. Ein Mentor, eine Kollegin auf gleicher Ebene, ein Freund außerhalb der Firma.

Drittens: Den Körper fragen. Masken sitzen nicht nur im Kopf, sie sitzen in den Schultern, im Kiefer und im Atem. Achten Sie eine Woche lang darauf, in welchen Terminen Sie flach atmen und die Schultern hochziehen. Dort trägt die Maske gerade besonders schwer.

Ihr Maskencheck

Häufige Fragen zur authentischen Führung

Was bedeutet authentische Führung?

Authentische Führung bedeutet, dass Werte, Worte und Handeln übereinstimmen. Sie zeigen nicht alles, was in Ihnen vorgeht, aber das, was Sie zeigen, ist wahr und nachvollziehbar.

Verliere ich ohne Maske an Autorität?

In der Regel gewinnen Sie an Vertrauen. Autorität entsteht aus Glaubwürdigkeit und Klarheit. Eine Führungskraft, die offen sagt, was sie weiß und was nicht, wirkt stärker als eine, die jede Lücke überspielt.

Ist eine Rolle im Beruf grundsätzlich falsch?

Nein. Rollen geben Orientierung und schützen. Entscheidend ist, dass Sie die Rolle bewusst tragen und sie ablegen können, wenn sie Ihnen oder anderen schadet.

Wie beginne ich, meine Masken zu erkennen?

Achten Sie auf Momente, in denen Sie sich nach einem Termin erschöpft fühlen, obwohl inhaltlich wenig passiert ist. Dort arbeitet meistens die Maske. Ein ehrliches Gespräch mit einem Mentor oder einem vertrauten Menschen hilft, diese Muster zu sehen.

Zum Schluss

Masken legt man selten allein ab. Man braucht einen Raum, in dem es sicher ist, und einen Menschen, der hinschaut, ohne zu bewerten. Wenn Sie spüren, dass eine Ihrer Masken zu eng geworden ist, lassen Sie uns 30 Minuten sprechen. Vertraulich, ergebnisoffen und, versprochen, ohne Kostümprobe.