Harmonie ist teuer: Warum gute Workshops Widerspruch brauchen

Ein Ausflug nach Abilene

An einem heißen Sonntagnachmittag in Texas sitzt eine Familie auf der Veranda und spielt Domino. Es ist über 40 Grad im Schatten, aber es geht ihnen gut. Da schlägt der Schwiegervater vor: Lasst uns doch nach Abilene fahren und dort zu Abend essen. Abilene liegt rund 85 Kilometer entfernt. Das Auto hat keine Klimaanlage.

Die Tochter denkt sich: Klingt furchtbar, aber wenn die anderen wollen. Der Schwiegersohn denkt dasselbe und sagt: Gute Idee, hoffentlich will deine Mutter auch. Die Mutter sagt: Natürlich, ich war schon lange nicht mehr in Abilene. Also fahren sie. Vier Stunden Hitze, Staub und ein mittelmäßiges Essen später sitzen alle wieder auf der Veranda. Und dann sagt einer: Das war ja ein toller Ausflug. Stille. Bis sich herausstellt, dass keiner von ihnen fahren wollte. Auch der Schwiegervater nicht. Er hatte nur gedacht, die anderen langweilen sich.

Der Managementforscher Jerry B. Harvey hat diese Geschichte 1974 aufgeschrieben und ihr einen Namen gegeben: das Abilene Paradox. Gruppen treffen gemeinsam Entscheidungen, die kaum ein einzelnes Mitglied wirklich will. Nicht aus Streit. Sondern aus Harmonie.

Wenn Sie jetzt an Ihre letzte Strategieklausur denken, wissen Sie, warum ich diese Geschichte so liebe.

Wenn kluge Menschen gemeinsam dumm entscheiden

Harvey war nicht der Erste, der dieses Muster beschrieben hat. Der Psychologe Irving Janis untersuchte Anfang der 1970er Jahre politische Fehlentscheidungen, darunter die gescheiterte Invasion in der kubanischen Schweinebucht 1961. Am Tisch saßen einige der klügsten Köpfe ihrer Generation. Und trotzdem entschieden sie sich für einen Plan, dessen Schwächen man im Nachhinein kaum übersehen kann.

Janis nannte das Phänomen Groupthink, auf Deutsch Gruppendenken. Hoch zusammenhaltende Gruppen streben so sehr nach Einigkeit, dass sie kritische Fragen unterdrücken, Warnsignale ausblenden und sich gegenseitig in einer Illusion der Unverwundbarkeit bestärken. Wer zweifelt, schweigt lieber. Und weil alle schweigen, hält jeder sein Schweigen für Zustimmung der anderen.

Das Erstaunliche daran: Diese Gruppen fühlen sich dabei großartig. Die Atmosphäre ist gut, die Meetings sind effizient, und man versteht sich blendend. Harmonie ist angenehm. Sie ist nur manchmal sehr teuer.

Wenn Harmonie wichtiger ist als Wahrheit, bezahlt das Unternehmen die Rechnung.

Der Montagseffekt

In vielen Unternehmen kenne ich eine kleine, alltägliche Version davon. Ich nenne sie den Montagseffekt. Ein Team sitzt zwei Tage in einem schönen Seminarhotel. Es gibt Flipcharts, bunte Moderationskarten und ausgezeichnetes Essen. Man diskutiert, man nickt, man klebt Punkte. Am Ende hängt ein beeindruckendes Ergebnis an der Wand, und alle fühlen sich einig.

Am Montag läuft alles wie vorher.

Woran liegt das? Selten an den Inhalten. Meistens daran, dass die eigentlichen Spannungen nie auf den Tisch gekommen sind. Die Bereichsleiterin, die das neue Vorgehen für Unsinn hält, hat freundlich mitgearbeitet. Der Vertriebschef, der seine Leute nie für das Thema freigeben wird, hat fleißig Punkte geklebt. Und der Geschäftsführer, der eigentlich schon entschieden hatte, hat das Ganze als Beteiligung inszeniert. Alle wussten es. Niemand hat es gesagt. Und so wurde aus zwei teuren Tagen im Seminarhotel ein sehr gut dokumentierter Ausflug nach Abilene, inklusive Fotoprotokoll.

Was Harmonie wirklich kostet

Falsche Harmonie taucht in keiner Bilanz auf. Und trotzdem bezahlen Unternehmen sie jeden Tag. Sie zeigt sich in Entscheidungen, die im Meeting getroffen und auf dem Flur wieder aufgeschnürt werden. In Projekten, die offiziell laufen und inoffiziell niemand unterstützt. In Doppelarbeit, weil zwei Bereiche denselben Konflikt lieber umgehen, als ihn zu klären.

Und sie zeigt sich in den Menschen. Die engagiertesten Mitarbeiter sind meistens die, die am ehesten widersprechen. Wenn ihr Widerspruch dauerhaft ins Leere läuft, passiert eines von zwei Dingen. Entweder sie verstummen und machen Dienst nach Vorschrift. Oder sie gehen. In beiden Fällen verliert das Unternehmen genau die Energie, die es für Veränderung am dringendsten braucht.

Konflikte kosten keine Zeit. Ungeklärte Konflikte kosten Unternehmen.

Der Chef spricht zuletzt

In der Teamarbeit gibt es eine Abkürzung, über die gern geschmunzelt wird: HiPPO. Sie steht für Highest Paid Person's Opinion, die Meinung der bestbezahlten Person im Raum. Sobald diese Meinung ausgesprochen ist, ist die Diskussion in vielen Unternehmen faktisch beendet. Alle anderen suchen nur noch Argumente, warum der Chef recht hat.

Das ist selten böse Absicht. Es ist menschlich. Wer über Budgets und Beförderungen entscheidet, hat Gewicht, auch wenn er nur laut nachdenkt. Deshalb gibt es eine einfache Regel, die Workshops und Meetings sofort verändert: Die ranghöchste Person spricht zuletzt. Erst wenn alle ihre Sicht auf den Tisch gelegt haben, kommt die Meinung der Führung dazu.

Das klingt nach einer Kleinigkeit. Für viele Führungskräfte ist es eine echte Übung in Geduld. Und für ihre Teams oft das erste Mal, dass sich ehrliches Mitdenken wirklich lohnt.

Harmonie oder Sicherheit?

Jetzt könnte man meinen, die Lösung sei einfach: mehr Streit. Ganz so einfach ist es nicht. Teams, in denen ständig gestritten wird, sind erschöpfend und selten besser. Der entscheidende Unterschied liegt woanders.

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat dafür 1999 einen Begriff geprägt, der seitdem die Teamforschung prägt: psychologische Sicherheit. Gemeint ist die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man Risiken eingehen darf, ohne bestraft oder bloßgestellt zu werden. Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen. Google kam in seinem internen Forschungsprojekt Aristotle zu einem ähnlichen Ergebnis: Von allen untersuchten Faktoren war psychologische Sicherheit der wichtigste für erfolgreiche Teams.

Psychologische Sicherheit ist das Gegenteil von Harmonie um jeden Preis. In einem harmonischen Team ist es angenehm, weil niemand widerspricht. In einem sicheren Team ist es manchmal unbequem, weil jeder widersprechen darf. Und genau das macht es wirksam.

Der Advokat des Teufels hatte einen offiziellen Job

Die katholische Kirche hat dieses Problem übrigens vor Jahrhunderten erkannt und institutionell gelöst. Bei Heiligsprechungsverfahren gab es lange ein eigenes Amt: den Advocatus Diaboli, den Anwalt des Teufels. Seine Aufgabe war es, systematisch gegen die Heiligsprechung zu argumentieren und jeden Zweifel auf den Tisch zu legen. Nicht weil er gegen den Kandidaten war. Sondern weil eine Entscheidung dieser Tragweite geprüft gehört.

Ich finde das großartig. Eine der ältesten Organisationen der Welt hat Widerspruch zur Pflichtaufgabe gemacht. Viele moderne Unternehmen behandeln ihn dagegen als Störung im Betriebsablauf. Stellen Sie sich vor, in Ihrer nächsten Strategierunde gäbe es eine Person, deren offizieller Auftrag es ist, alles in Frage zu stellen. Wie viele Ausflüge nach Abilene könnten Sie sich sparen?

Was gute Workshops anders machen

Ein guter Workshop ist kein Wohlfühlprogramm. Er ist ein Raum, in dem Widerspruch produktiv wird. In meiner Arbeit bedeutet das vor allem vier Dinge.

• Das Vorgespräch klärt, worum es wirklich geht. Nicht nur, was im Auftrag steht, sondern was im Team gerade unausgesprochen wirkt. Oft liegt das eigentliche Thema zwei Ebenen unter dem offiziellen.
• Spannung wird genutzt statt geglättet. Wenn im Raum etwas knistert, halte ich inne, statt zur nächsten Folie zu wechseln. Dort, wo es unbequem wird, entsteht Bewegung.
• Ich moderiere nicht, ich begleite. Ich stelle Fragen, die zum Nachdenken zwingen. Die Antworten kommen vom Team. Denn nur, was ein Team selbst erkannt hat, trägt es auch am Montag.
• Am Ende steht Verbindlichkeit. Wer trägt was? Bis wann? Woran merken wir, dass es wirkt? Ein Workshop ohne Verantwortung ist ein teurer Ausflug. Nach Abilene, sozusagen.

Wer aus einem solchen Workshop herausgeht, fühlt sich vielleicht weniger motiviert als nach einer Motivationsshow. Dafür fühlt er sich verantwortlich. Und das hält deutlich länger.

Ein Beispiel aus dem Alltag solcher Workshops: Irgendwann am ersten Tag kommt fast immer der Moment, in dem jemand einen Satz sagt, der den Raum kurz einfrieren lässt. Eine ehrliche Einschätzung über die Zusammenarbeit mit einem anderen Bereich. Eine Frage an die Geschäftsführung, die sonst nur in der Kaffeeküche gestellt wird. In diesem Moment entscheidet sich, ob der Workshop wirkt. Wenn der Satz weggelächelt wird, war es ein schöner Tag. Wenn er ernst genommen wird, beginnt die eigentliche Arbeit. Meine Aufgabe ist es, genau diesen Moment zu halten.

Widerspruch will gelernt sein

Viele Teams haben über Jahre gelernt, dass Widerspruch gefährlich ist. Diese Erfahrung verschwindet nicht durch einen Aufruf zu mehr Offenheit. Sie verändert sich durch neue Erfahrungen. Jedes Mal, wenn jemand widerspricht und dafür Respekt statt Augenrollen erntet, wird es für den Nächsten ein wenig leichter.

Dazu gehört auch eine Kultur des sauberen Widerspruchs. Widersprechen heißt, in der Sache klar zu sein und im Ton respektvoll. Es heißt, Argumente zu bringen statt Stimmungen, und am Ende eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn man anders entschieden hätte. Die Japaner kennen dafür eine schöne Haltung aus den Kampfkünsten: Man verbeugt sich vor dem Partner, bevor man mit ihm ringt. Der Respekt kommt zuerst. Dann darf es zur Sache gehen.

Drei Sätze, die Harmonie entlarven

Woran erkennen Sie, dass Ihr Team gerade auf dem Weg nach Abilene ist? Achten Sie auf diese Sätze. Sie klingen harmlos und sind doch verräterisch.

• Da sind wir uns ja alle einig. Wenn dieser Satz sehr schnell fällt, ist meistens noch gar nichts geklärt.
• Das sehen wir dann im Detail. Übersetzt heißt das oft: Darüber möchte jetzt niemand streiten.
• Ich will ja nicht der Bremser sein, aber. Hinter diesem Satz steckt fast immer der wichtigste Einwand des Tages. Hören Sie genau hin.

Wenn Sie diese Sätze bemerken, haben Sie bereits viel gewonnen. Denn ab jetzt können Sie fragen: Wer sieht das anders? Und zwar so, dass derjenige wirklich antworten möchte.

Die Gegenstimme

Häufige Fragen zu Workshops für Führungskräfte

Was ist das Abilene Paradox?

Das Abilene Paradox beschreibt, dass Gruppen gemeinsam Entscheidungen treffen, die kaum ein einzelnes Mitglied wirklich will, weil jeder annimmt, die anderen seien dafür. Der Managementforscher Jerry B. Harvey hat es 1974 beschrieben.

Was ist psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man Fragen stellen, Fehler zugeben und widersprechen darf, ohne bestraft oder bloßgestellt zu werden. Der Begriff wurde von Amy Edmondson geprägt.

Wie wird ein Workshop wirksam?

Durch ein gründliches Vorgespräch, den Mut, Spannungen im Raum zu nutzen, eine Begleitung, die Fragen stellt statt Antworten zu liefern, und eine verbindliche Nachbereitung mit klaren Verantwortlichkeiten.

Für wen sind diese Workshops gedacht?

Für Führungsteams, Geschäftsführungen und Teams, die bereit sind, Klarheit über Harmonie zu stellen. Sie finden vor Ort in Ihrem Unternehmen statt, vom Tagesworkshop bis zur Begleitung über mehrere Monate.

Zum Schluss

Wenn Sie beim Lesen an Ihre letzte Klausur gedacht haben und dabei leicht geschmunzelt haben, ist das ein gutes Zeichen. Lassen Sie uns 30 Minuten sprechen. Vertraulich, ergebnisoffen und ganz ohne Moderationskarten. Wir klären, was Ihr Team wirklich braucht. Abilene können Sie sich dann für den nächsten Familienausflug aufheben.